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教育部「智慧健康業跨領域生技人才培訓計畫」經過12年扎根，培育出數十隊生醫新創公司，並為創新創業團隊組成「創友會」，定期聚會交流學習。4月18日，創友會於台大集思會館舉辦第九次專題演講活動，邀請碧誠創業投資有限公司總經理陳立明，他以產業實戰角度，從結構性盲點，從選題邏輯、市場評估、護城河設計，到投資人溝通語言，系統性地解析學研團隊在技術商品化過程中最普遍、也最致命的必經五道殘酷關卡。
擁有台大農化系與中興分子生物研究所專業背景，陳立明職涯歷經多家公司，橫跨商業、研發、新藥、醫療器材，笑稱自己參與的公司「一家比一家更原始」，但這些歷練讓他對創新創業有更務實、清晰的頭腦，最後成為創業投資的老老將。
學研創業 PI文化的四個組織病灶
陳立明開場就直言，學界與業界在產品商化開發上，最大的分歧是開發流程的順序錯誤。
陳立明指出，企業的開發邏輯是先找市場痛點，由痛點定義產品規格，再以規格驅動技術研發，最終進入已驗證的市場。但學界團隊往往相反——PI（研究員/技術擁有者）從技術出發，先射箭，再畫靶，找市場。「運氣好，靶真的在；運氣不好，市場根本不存在，你就玩完了。」陳立明強調，「這個問題學界非常普遍，卻也是最難被自己察覺的一個。」
台灣多數早期生技公司多源自大學或研究機構，技術來源幾乎全是學術研究成果，創辦人往往也是IP持有人。但陳立明從他在產業第一線反覆目睹的問題中發現，「原因往往不在技術，而在組織與溝通」。
陳立明直指，PI的組織文化裡常存在四大病灶：1、PI 推學生或助理掛名 CEO，「有名無實」的領導真空，PI與公司執行層的日漸脫節，是投資人在盡職調查（DD）階段最快識破、也最難接受的治理缺陷之一。
2、外聘經理人、PI 實為地下執行長。PI以「那是自己小孩」心態在幕後操控決策。兩人的邏輯絲毫不一樣，衝突一定發生，然後團隊解散……。對投資人而言，這種隱性雙頭馬車是公司治理的高風險信號。3、團隊組成過度單一，這在台灣以新藥開發為主的生技生態中尤其常見4、輕視與投資人的溝通---「給錢就好，其他你們不懂。」這是募資最快的殺手。
「投資人的評估，從來不只在技術本身，而在技術背後的人、組織，以及資訊的透明度。」陳立明強調。
商品化前的五個必問
陳立明接著建議，在投入商品化之前，團隊必須誠實回答五個核心問題。包括：1、我的商品到底是什麼？他認為釐清商品形態是第一步，但也往往是最被忽略的一步。他以新藥公司為例指出，台灣新藥公司普遍存在一個錯誤認知，以為自己的商品是「藥」，但實際的商業化路徑是授權，如此，其真正的核心資產是「專利」，IP保護策略就必須被視為商品開發的核心。
他特別提到台灣學術機構在專利申請上，常受制於行政考量，對每件發明採「齊頭式」有限國別申請（通常兩至三國），每件專利的保護縱深不足，導致完整度不夠的專利，難以支撐技術轉移的高估值談判，讓後續募資更加困難。
陳立明進一步拆解市場的需求，首先，商品是解決「痛」還是「癢」？他指出Unmet Medical Need、Me Better、Me Too，三種定位對應的市場行銷難度與商業潛力是截然不同的。
2、是否瞭解當前黃金解決方案與替代品的全貌？陳立明特別提醒，除了直接的競爭者外，其他跨模態的替代品都要納入。最後，在評估自己的競爭力時，必須對齊商品上市時間點，而非當下。
他指出，這一點是新藥開發公司最常出現的評估盲點之一。他舉例：「今天一顆專利藥賣一千美元，十年後它的專利到期、學名藥進來，可能變成五十美元。你的新藥偏偏在那個時間點上市，你要怎麼贏？副作用要小多少？效果要好多少？」
3、我的商品真的能獲利嗎？他以驗孕片市場為例說明成本結構的重要性：藥局零售價百元上下，批發進醫院的批價卻只有八元，進口成本五元，中間看似存在明顯利差，卻忽略了通路結構的致命環節，「藥房通路的收款期是180天，你越賣，公司現金周轉可能更死….。」
他也因此提出「護城河設計」的建議，並列出四個層次：專利保護（成本最低、最易執行，但年限有限、需提前布局）；品牌價值（建立週期長，但防禦力持久，如普拿疼的品牌溢價已經讓即使成分相同產品也難以撼動）；資本壁壘（廣告投入、儀器設備免費投放綁定耗材、通路補貼，如SK-II進台灣第一年廣告費超過年度營收，形成後進者難以複製的地位）；通路掌控（深入醫院、連鎖藥局、直銷體系，通路關係一旦建立，轉換成本極高）。
4、我到底還有多少時間？陳立明指出，新藥開發的時間窗口往往是臺灣生技業普遍低估的資源限制。其中有四個關鍵數字必須注意，包括：專利保護年限：20年，自申請日起算，非核准日；新藥開發時程：IND（臨床試驗申請）起算至上市，8至12年；開發資金規模：1億至10億美元；專利藥在保護期內平均每日利潤：約100萬美元。
他強調，「扣掉開發時間，真正能享有專利保護獲利的窗口，往往不到十年。你申請完專利五年內沒進到Phase 1，大概就沒有人感興趣了。」
「時間策略的失算，是許多技術品質良好的早期案源最終無法進場的核心原因之一。」陳立明說。
5、我的團隊如何組成？陳立明表示，完整商業化團隊的基本配置有：研發（科學、臨床、IP）、業務授權（行銷、BD、客服）、管理（財務、公司治理、股務與發言人）。
但他也建議，組織最大可發展性，能靠自己就不要靠別人，包含公司退場路徑的設計。他指出，IPO與被併購的公司治理結構邏輯不同，若一開始設計目標是被併購，後期要IPO的路徑將相當困難；反之亦然。
選題：學界選最難的、業界選對的
在陳立明眼中，選題是整個商品化過程中最被低估、也最決定成敗的一步。
陳立明觀察到，「學界挑最難的題目以追求學術高度，業界挑對的題目以追求商業成功。」特別是越有學術聲望的研究者，越傾向選擇高分期刊偏愛的熱門題目。「但熱門，代表大藥廠雲集，競爭極其激烈。你的資金、你的研發能量，能不能跟他們比？」
他直言，臺灣生技公司約有八成都在做癌症藥，但癌症正是全球新藥競爭最密集、失敗率最高的賽道之一。「選題要選有自己的可及性、可以做得到、而且能夠贏人家的。」
最後，陳立明直指投資人的三個核心關切問題；時間、風險、獲利。為團隊提出如何說服投資人的方針。
陳立明說，創業者與投資人之間存在一個根本的視角落差，「經營者的重點在於未來有多少獲利，投資者更注重的是投資風險。」在他看來，投資人分兩種：個人投資人重視故事性、願景與情感共鳴; 法人投資人則需要數據、法規可行性與財務回報模型。
他也點出一個創業者最常犯的簡報錯誤：把主題放在科學成果而非商業發展。很多創業者見到投資人，滔滔不絕講技術突破、講研發進程，卻忘了投資人心裡真正想的是：「我什麼時候可以退出？退出的方法是什麼？這筆錢的風險有多大？」
「投資人不想投你，一個理由就夠了！」
陳立明建議是，「一致底稿、差異敘事」但對投資人先講退場，對銀行先講現金流，對政府官員強調產業外溢效益，對學者凸顯科學嚴謹度。「見人說人話，見鬼說鬼話。」他打趣說。
陳立明也「以終為始」對台下年輕學研創業者最後的叮嚀，而這也是他自己在創投審查每個案源時，最先問出口的那個問題：你的終點是什麼？
