近半個月內，有榮幸在海內外臨場貼近了國內兩家生技標竿企業內部的重要活動。這已經不是一家公司尋常的例行活動，而是一家生技企業展現價值主張及其願景追求的信念與決心。我想，這也正是所有願意在生技業努力的人，希望蓄積的那個支撐著往前匍匐的動力。 

小舞台vs大格局

首先在6月中，我和我們優秀的副總編輯培安，隨著藥華藥前進東京，目睹藥華藥和日本TECH Tokyo合作舉辦的首屆國際「藥華藥創新獎」決選過程，選出最終的5強，並已於臺灣生技展期間的7月15下午揭曉排名，哈佛大學商學院權威教授評審團都會親自到臺灣，為臺灣生技月帶來另一個被國際看見的高光時刻。

藥華藥主力長效型干擾素新藥 Ropeg (商品名BESREMi)總計已在全球約 50 個國家取得藥證，可用於治療真性紅血球增多症(PV)、以及即將擴展的原發性血小板過多症(ET)新適應症。截至2026上半年，營收已達119.8億元新臺幣，以PV適應症年營收70％成長計，未來納進ET新適應症市場，臺灣3年內有望迎來第一個年銷售額超過 10 億美元的全球暢銷藥品「重磅炸彈藥物」(Blockbuster)。

熬了20多年的藥華藥執行長林國鐘與董事長詹青柳，現在想為臺灣架構長期創新成長的生態系，他們說：「希望把自己走過的研發、臨床、製造、法規與海外市場經驗，轉化為支持下一代生醫新創的力量。」明年1月藥華藥竹北新總部啟用後，也將規劃創新育成場域，持續新創薪火的傳承。

很多人可能並不知道，事實上這次創新賽徵件還深入臺灣各大醫學院校，藥華藥試圖激勵臺灣創新的根源、從本土澆灌未來的可能，是我個人最有感的見微知著。

人稱KC的林國鐘，回臺創業這條路走的一點也不輕鬆，2000年踏上生技業第一線記者，我就認識了正在創業募資的KC，印象最深刻的是，見到他時，他雙眼總是「火眼金睛」、紅得跟兔子一樣，一邊仰頭點藥水，一邊用臺語對我說，「喔！就是壓力太大啊！」

所有新創事業會遇到的資金告罄、人才出走、法規障礙、甚至經營權衝突訴訟等魔考，他一個也沒少過吧！Ropeg第一次進人體臨床進行劑量試驗，「那兩個禮拜走路都是飄著的。」他說。

與美國相比，臺灣的資本市場深度不足；與中國相比，臺灣的內需市場規模有限；與日、韓相比，臺灣的大型藥廠資源相對薄弱。但是KC沒有在臺灣這樣的「小舞台」，讓藥華藥失去了「大格局」，儘管抱懷大格局的行事風格，可能正是藥華藥奮鬥過程中，不少人對KC有意見的部分。

臺灣一般業者(包括我自己)容易陷入一種消極的自我設限：因為資源有限只好注定只能扮演跟隨者的角色，做Me-Too、學名藥、代工，等著其他在大型市場驗證過的商業模式成功後再跟進。

不少人更可能跟我一樣常戲謔自己，「因為貧窮會限制想像」。這次有機會近距離觀察藥華藥團隊及哈佛教授們，如何把創新的思路從各方面拆解、再到組合執行，我看到「大格局」是思維演練的歷程，只要推演的不夠透徹，必然停在限制與障礙上，所以，無法自我突圍，說穿了，可能就是自己的腦洞未開。

首次的「藥華藥創新獎」拋出20萬美元總獎金，一躍進入全球TOP 10的創新競賽，也是唯一一個醫藥開發創新賽，邀請重量級審評從日本到臺灣，往後的活動持續性與效益值得觀察…..。

但這個創新獎不是一個「小舞台」，而是一家偉大企業的「大格局」！

接班哲學vs系統化養成

接著進入7月，是學生畢業及暑假實習的季節。許多生技製藥公司都會接受在學生到公司見習或工讀。我相信，許多公司也都有不同程度的培訓課程。

7月1日，晟德集團為期二個月、分三階段「人才培訓營」的開學日，我跟著20幾位從大學到研究所的學生們，一起體驗了一場由集團教父親自面授機宜的授課實驗。

晟德「人才培訓營」的課程設計是從「創辦人心法」到「產銷研發財」的全景掃描，並邀集集團旗下七家轉投資公司的總經理級高階主管進行職涯分享；接著從課堂到現場，搭配六週的實地輪調實習，橫跨研發與生產、商業與投資、行銷與組織轉型三大類別。

現場實習一大特色，是公司ODHR (組織發展暨人力資源)部門從一開始就招募8名學員，進行「智慧工廠變革實踐」以及「晟德品牌再造」，兩大專案，要求學員在兩週課程後，盤點跨製造、資材、QA部門的工廠現狀、發掘流程優化契機，並規劃導入智慧工廠變革策略；以及梳理一般大眾、藥品使用者與投資人對晟德品牌的認知落差，並提出具執行力的品牌策略。

這並非讓實習生只是執行邊緣性、輔助性的工作，而是直接切入集團當前面對的實際治理課題。

面對這群尚未踏出社會的年輕學子，集團創辦人林榮錦親自高度參與，從一開始，HR同仁先透過遊戲化及工作坊的方式帶領學員領會「課堂上不會教你」的職場三兩事，他就開門坐在後面。

他也把自己一路來的創業歷程、策略心法，以及新創投資與陪伴的觀點，將個人經營的隱性知識與哲學，顯性化為系統性教材，並親自授課分享。

據我所知，其實在企業成長的早期過程中，林榮錦就不惜重本把當時的骨幹、遠送到國外接受重量培訓課程，他說，「沒有人才、事業不會擴大」。這些幹部職涯也都成功從專業技術背景(藥師、科學家、臨床醫師)，跨界轉型至全方位經營管理的執行者。

從這個不亞於百萬級領袖營的課表，就透露了如今橫跨藥品、生物藥CDMO、醫材、益生菌與新創投資的晟德集團，是如何看待人才與接班之間的關係。

臺灣生技業長年來一直面對著一項結構性的難題：跨領域人才稀缺。生技產業橫跨研發、法規、臨床、生產與資本市場，對人才的要求遠比單一技術職能複雜。然而，多數企業的人才養成仍在「師徒制」或「做中學」，或許是新興產業，系統化的跨域訓練機制還很難建立，也使得產業人才缺工、斷層問題常隨著第一代創業者逐漸交棒而浮上檯面。

課程另一大特色是，全學習歷程導入「Jimmy學長」AI Agent作為助教。反映了集團快速應對生成式AI工具的趨勢，將分散於各部門、高度仰賴人工傳授的內部知識系統化地收斂為集團專屬知識庫，並提供全天候諮詢，不僅能藉此縮短新進人員的磨合期、降低溝通誤差成本，也將一家公司智慧知識財產進行了資產化。

我跟著學員當了一天的學生，未來，他們畢業後是否真的留任晟德體系，也許需要觀察。但這樣高度客製化的知識，將隨著學員延展到產業，對臺灣如此資源有限、市場破碎的生技產業土壤，已經播灑了傳承的種子。

不是第一  就是唯一

林榮錦說，「不是第一，就是唯一」。這是臺灣生技創新在有限資源下的必然選擇。

當臺灣生技無法靠內需市場規模取勝，又難以用資本燒錢換取時間跟巨頭正面競爭時，產業就被迫必須發展出更清晰的定位邏輯與壓力來源。 

然而，「第一」與「唯一」也不是兩個互斥的選項，本質是在同一套生存邏輯下的兩種策略實踐，其核心根本只有一個：就是拒絕在紅海裡跟別人比規模，而是在藍海裡定義自己的不可替代性。

藥華藥的Ropeg並未在「干擾素治療血液腫瘤」這個市場與技術原型上拔得頭籌，但透過技術優化與臨床證據，在關鍵的國際治療指引中，一步步讓自己成為醫師處方「唯一」的首選，並直接轉化為商業上的高度議價能力。

一個世界「第一」個新藥創新獎，則顯示了企業領導者信念，是遠超過「做好一個產品」的格局與作為。 

而晟德的「人才培訓營」，則展現生技領導人相對少見的誠實自我提問的胸懷：真正具備格局的經營者，會在企業仍處於相對高峰期時，主動投入將個人的經營知識轉化為可被組織吸收、傳承的知識資產。

反觀目前，臺灣生技具代表性的多數企業，仍高度仰賴創辦人個人的技術直覺、產業人脈與經營意志力，或逕行安排下一代接班。

在企業早期高度不確定的草創階段，創辦人的意志往往是穿越死亡幽谷不可或缺的支撐來源，但企業希望從一代成功走向持續數十年、甚至永續的偉大企業，就必須誠實正視這個現實：個人終究無法無限期複製與傳承，即便創辦人在任內持續締造耀眼的成績，長期仍難擺脫「人存政舉、人亡政息」的風險。

而這個觀念的實踐，會是臺灣生技產業在本土小舞台的有限條件下，能夠持續在全球價值鏈中佔有一席之地、甚至進一步壯大成為兼具國際競爭力產業的關鍵起點。

所以「小」從來不是詛咒，它會逼出定位的力量，我們無法靠等待市場變大而變偉大，只能靠企業自己選擇把格局做大！

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