仁寶投入醫療逾十年，從內部試水溫到多家子公司各自發展，外界一度難以一眼看清其整體布局，直到醫療事業本部(MBU)以全新整合架構登場，首度串聯再生醫學、AI與醫材七大子公司，事業佈局從製造、研發到場域，讓仁寶過去較為分散的醫療布局逐漸清晰。面對高齡化與精準醫療浪潮，仁寶的角色也逐漸由技術供應，延伸至醫療應用與場域整合，未來3至5年，除了目標逐步切入國際醫材市場，也將以產業實踐促進法規完善，加速細胞治療從研發走向臨床落地。

撰文/彭梓涵

每年醫療科技盛會，醫院與科技大廠無不卯足全力登場，從智慧病房到各式含金量醫療應用競相亮相，不只比拚陣仗，也暗自較勁哪個展區能吸引更多部會首長駐足參觀。

2025年，仁寶以不同以往的姿態出現，由新組織的醫療事業本部(MBU)統籌帶隊，首度集結旗下七大醫療轉投資公司成功呈現跨領域整合成果，成為展會中少數呈現整合布局的廠商之一。

這次整合展出的主導人物，正是負責統籌醫療布局的仁寶集團執行副總彭聖華以及瑞寶生醫總經理林彥良，彭聖華是智慧型裝置事業群大將，在電子產業歷練多年後，近年重心轉向MBU，而林彥良早已經是醫療生技界的老將，兩位共同肩負起整合集團醫療資源的任務。

在既有基礎上，兩位著手強化各子公司之間的協作與整合，串聯技術、產品與資源，提升集團在醫療領域的整體整合能力！

由子公司分進布局
到合縱連橫啟動MBU醫療戰略

說起仁寶投入醫療的起點，其實與多數科技大廠並無二致，多半是從既有技術出發，向醫療應用延伸，早期布局相對分散，零星存在於不同事業單位之中，各自發展、各自試水溫。

但彭聖華說，在持續嘗試的過程中，仁寶逐漸觀察到，醫療產業高度專業且垂直分工明確，技術、法規與臨床場域彼此緊密連動；同時，醫療產品多具少量多樣與高度客製化的特性，使其開發節奏與商業模式難以沿用既有的消費電子邏輯。

於是，仁寶後續調整策略布局前瞻性領域，透過多家轉投資公司深耕細胞治療、再生醫學、AI診斷、醫材設備與長照應用等面向，由各公司專注於特定技術領域，再由母公司提供資金與製造支援，讓各子公司以分進合擊的方式，建立醫療領域的基礎能力。

隨著布局持續推進，仁寶旗下七大子公司逐步形成橫跨多領域、從製造、研發到場域的醫療事業版圖，也打造出仁寶集團的鮮明特色。(見【表】)。

只是隨著布局持續擴大，內外部相關挑戰也逐漸浮現。由於各公司各自推進，技術與資源分散，缺乏整合，使外界難以一眼看清整體策略，內部協同效應亦未完全發揮。

「因為太分散，過去大家看不懂我們在做什麼。」彭聖華坦言。

他補充，其實仁寶跨入醫療領域，除了從設備或平台切入，還同時布局再生醫學與長照應用，策略路徑相對多元。近年精準醫療、高齡化與再生醫學需求快速升溫；延長健康壽命、降低醫療負擔已成為核心議題，以及政府推動分級醫療與居家照護政策等，都使得醫療產業朝跨領域整合與系統性變革發展。

仁寶在重新檢視醫療布局下，在2025年組織醫療事業本部，作為統籌整合集團醫療相關資源的平台，並逐步串聯產品開發、臨床場域與外部合作，提升整體推進效率。

新組織的MBU也象徵仁寶的醫療事業已由過去的「多點布局」邁向「整體戰略」發展。

【表】仁寶旗下近年之子公司與主要業務