現任成功大學副校長蘇芳慶，是國內少數集學術研究、產學合作、政策領導與執行經驗於一身的教授。

他早在2011年就創辦臺灣第一個前瞻醫療器材科技中心、籌組醫療器材創新聯盟，帶領醫材新創鏈結國際，讓臺灣創新醫材成功南向進入東南亞市場。2015年接掌成大研究總中心主任，統整成大78個所屬中心，積極實踐其開發對產業有實質影響力之創新的理念，也屢創成大技術技轉金新紀錄。2017年，蘇芳慶受政府延攬出任科技部政務次長，同時擔任行政院生醫產業創新推動方案執行中心執行長，持續以其豐沛的各國學界人脈，接軌國際和鏈結全球，積極引領臺灣生醫新創參與國際高度競爭的平台。在任期間，其革新和改變現況的執行力，成功協助引進國際BIO組織在臺舉辦BIO Asia-Taiwan，提升了臺灣整體的國際競爭力。

蘇芳慶教授為美國羅徹斯特大學機械工程博士，在成大任職33年，他在2013 年就獲得國際醫學生物工程學院院士(Fellow, International Academy of Medical and Biological Engineering)，2016年又獲得美國醫學暨生物工程學院會士(American Institute for Medical and Biological Engineering College of Fellows)，擁有極高的國際學術聲望和地位。

責任編輯/王柏豪

過去，大家只喊生物科技(Biotech)，談生技創新 (Bio Innovation)時，沒有講到醫療 (Med)，但Bio和Med需要整合一起，其實也就是現在醫療科技說的「跨領域」。

1988年，成大醫學中心正式創立，是國內第一所位於綜合大學校園內的醫學院所附設的醫院，同樣在1988這年，成大醫學工程研究所也同步創立。

成大醫學工程研究所(下簡稱醫工所)可以說是為了搭配醫學中心而成立的，因為要做出不同的特色，而成功大學最早就是工學起家。

(編按：從昭和時代「臺南高等工業學校」、「臺南工業專門學校」；到光復後改制為「臺灣省立工學院」；民國45年，「臺灣省立成功大學」成立，60年正式改制為「國立成功大學」。)

當時，醫工所創所所長周有禮教授很有願景，他思考醫學＋工程是成大最大的特色，成大醫工所也成為全世界第一個直接面向醫師招生、不必碩士學位就可直接修博士。歷年來，醫工所招生有一半都是醫生，現在，成大醫院主任級醫師有一半也幾乎都是醫工所畢業的博士。

醫學工程的發展、融合、創新 做出有臺灣特色醫材

相較現在許多大學才開始進行跨域整合，可以說，成大早在1988年就定調(醫學工程)，接著發展、融合，最後走到今日的創新。

我擔任成大工學院副院長(2006/08~2010/07)時，在學校支持下於校內推動了「醫學工程論壇」，由醫學院和工程院每個月輪流舉辦，兩院院長都會參加，共同探討醫學工程的發展。

來到2011年，我提出申請創立前瞻醫材中心時，已是天時、地利、人和全部到位。

時任校長的賴明詔院士深知醫學工程是成大的強項，加上那時也擔任臺南科學園區生醫產業創新計畫的指導顧問，但當時既沒有所謂的醫療科技 (Medtech)，更沒有豐盛的創新(Innovation)成果。因此，很需要一個不是以學術(Academy)為主，而是以轉譯(Translation)為目標的醫材開發基地，前瞻醫材中心就在這樣的願景下創立。

我到以色列考察，論述一個小國如何做出自己有特色的領域，事實上以色列是很清楚的，當時，全世界都在講做新藥，包括臺灣。但以色列投入Medtech的預算是比Biotech資源多的，臺灣卻正好相反。

前瞻醫材中心不僅一開始就定位要做醫材，並且要對接國際。我請來國際醫材開發及授權經驗豐富的益安生技董事長張有德來指導中心的定位與發展，幫忙審查(Review)案子和選題重點項目，我們希望做出有臺灣自己的特色，張有德回臺後，自己也在建立有臺灣價值(Value)的特色。

對接國際 積極鏈結國際性活動 

前瞻醫材中心成立第二年，我們在臺南舉辦一場盛大的「創新醫材啟航國際會議」。張有德協助邀請到史丹佛大學知名的醫材新創家、拳擊手、心臟專科醫師Dr. Thomas J. Fogartyen來演講；美國手術醫材公司Trigue Surgical執行長Fred B. Dinger、以色列權威醫學工程學系Dr. Dror Seliktar教授等全世界頂尖學者專家也都現身臺南，大會共發表了8場專題演講，掌握了國際醫材的產業動脈、新知與經驗。

此外，當時政府正積極推動「臺灣生技起飛鑽石行動方案」，並成立了臺灣生技整合育成中心(Si2C)，總統府派了副總統吳敦義出席致詞，Si2C首席顧問蘇懷仁博士也共襄盛舉。Si2C在蘇懷仁博士主持下，分成了新藥組和醫材組。

而成大對發展生醫技術、帶領國內醫材創新起飛，補強醫材在中游研究上的產業鏈缺口，加速學術研發成果商品化，是很有熱忱的，希望和大家一起打造臺灣成為全球醫療器材重鎮。

更早之前，其實只要有機會，我就會積極舉辦國際論壇，透過參與 (Engage)很多國際性活動培養學習、鏈結各種網絡。

預計今年7月10~14日，在臺北舉行的第九屆世界生物力學大會(WCB 2022)，每4年召開一次，這次就是靠著過去舉辦國際會議認識的一群日本朋友幫忙，讓臺灣今年贏了中國、印度、馬來西亞，順利爭取到WCB來臺北舉行。

WCB是世界最負盛名會議之一，從分子到應用領域特別如醫療器材，若非疫情時期，將近有70個國家、逾4,000位國際專家學者及學生將會齊聚一堂。

不斷前進的特質：Innovation、Passion、Proactive、Ambition、Momentum

其實長年以來，我看到臺灣施政太多資源南北分配不均，沒有考慮地域均衡發展，許多南臺灣傑出的Discovery、Research相對資源不足，導致常常不知道如何讓該有的實力、成果鏈結到臺北、以及全世界。

也就是這個世代必須適當有的連接性 (Connection)和國際化(Globalization)相對不足，造成了利益相關者(Stakeholder)生態的不完整。

但我們一直保持一些特質，就是要有足夠的創新(Innovation)、熱情(Passion)、積極 (Proactive)、企圖心(Ambition)、動能(Momentum)，還要有持續力，才能不斷一直向前進。

前瞻醫材中心也創下了許多第一，包括：全臺灣第一個醫材中心；臺灣第一家通過ISO13485醫療器材品質認證的學術單位，可以滿足醫療器材任何法規確效驗證的需求等等。現在，仍是臺灣創新醫材的領頭羊角色。

當時中心的培育計畫，也都是以全世界思維出發，早期，大家講國際化，指的都是歐美，沒有重視東南亞。但醫材中心2011年成立，2012年就開始南向，起步甚早。

中心成立了「國際醫療器材產學聯盟」平台與東南亞各國相關學術單位交流、合作，並帶領臺灣相關產業界進入東南亞等開發中國家。概念是與先進歐美國家合作，如吸收CE (歐盟)優點先內化成臺灣特色後，再直接輸出到東南亞。

現在，成大在東南亞有三個海外據點(Hub)，第一個基地於2016年在馬來西亞馬來亞大學揭幕；同年底前進越南與胡志明醫藥大學設立海外研究中心；2017年在泰國Mahido大學成立與共營共同科研基地。每年，成大在這三個實質辦公室投入高達1,500萬預算，聘僱當地的人，也建立常規的合作鏈結活動。

要持續創新 為下一個世代健康科技做創新發展 

這些過去沒人做的，從學術而言可能也沒有功績(Credit)，但這是必須要做的，我們也深入他們在地的文化社會，一步一腳印走出去。

不過，還是有很多盲點，仍必須努力做「創新」。所以，每次審查計劃時，我會先鼓勵同學，但同時一針見血地提醒大家的不足之處，並要一直跳躍、超越。

因為，所有的事情都會隨時代進步、翻轉，不創新就會被淘汰，高等教育也一樣，不一樣的階段都有不同的創新。所以，中心要持續創新，每天都要想有什麼創新的點子可以改進、翻轉，要懂得盤點自己的缺點。

當時成立前瞻醫材中的宗旨也很清楚：為下一個世代健康科技做創新發展。

新冠疫情後，現在最熱門的趨勢是遠距醫療 (Telemedicine & Remote Care) 、數位醫療(Digital Health)，我們就要努力想：這如何加值到原來的醫療。

因緣際會到科技部走一回後，更清楚很多面向。借用前科技部部長陳良基所說的「以終為始」，就是要從Impact往回推，一定要產生明顯對產業有實質效益的Impact。

張忠謀擔任工研院院長年代時，他要求的二大KPI就是：一、推動成立新創公司(Push Startup)，創新計畫至少有一半能衍生公司；二、技轉授權以對未來產業能產生實質效益。

抱持批判性思維(Critical Thinking)  定義付費機制(Reimbursement)

追求創新一定要有批判性思維(Critical Thinking)，對比一些表面的KPI指標，如多少曝光、活動數量等，推動創新的KPI必須更重視如：衍生多少家新創公司？吸引多少產業資金投資新創？扶植多少企業進行有效益的轉型，並成功到國際間開疆闢土？

政府在一定高度上，更要找出足夠的行動方案(Action)，領導者應該要時時檢討每一年有可以改進的空間，要虛心檢討、進步再跳躍，因為沒有最好、永遠只有更好。

政府每一年都會去美國BIO、後來也在德國的醫療器材大展MEDICA開始使力，過去幾十年，真正為臺灣帶來產業效益、賺到外匯的是Medtech，但政府在這部分的國際性活動參與卻反而較少。

創新醫材就是要對接到全世界舞台、並接受大公司KOL (Key Opinion Leader，意見領袖)的考驗，有機會就要去推廣(Promote)自己的創新、新創，以便知道是否有未來，一旦發現科技沒有市場價值，也要趕緊終止，當作失敗經驗，並快速Update到新的技術、重新組織。

所以，臺灣創新一定要到國際曝光，我們要帶有希望的團隊去世界的舞台上發表，讓全世界有潛力的投資者看到臺灣。不要只從臺灣思考，要以全世界為市場的國際角度去創新、加值，從客戶和市場(Marketing)價值去思考。臺灣創新仍太多是工程學角度(Engineer Approach)、R&D技術導向。

其實不管Biotech、Medtech、或新藥，從價值鏈 (Value Chain)來看，技術(Technology)其實只佔到約20%，其中Marketing佔了50%~60%，Market在哪裡，這才是務實問題。

所以，開發一件事情，一定要先定義好未滿足的臨床需求(Unmet Clinical Need)，要從付費機制(Reimbursement)回頭看，Reimbursement涉及產品付費，就牽涉到新創最重要的商業模式(Business Model)，一定要找到方法去解決它。

蘇芳慶表示，臺灣創新一定要到國際曝光，我們要帶有希望的團隊去世界的舞台上發表，讓全世界有潛力的投資者看到臺灣。(攝影/羅翊方)

>>本文刊登於《環球生技月刊》Vol. 94