隨著社會邁向高齡化，醫療需求成長，生醫產業透過併購整合資源、拓展服務，是不可逆的必然道路。相對中國的積極與侵略的狼性，台灣生醫企業連在自己土地都不夠強大，又如何藉由併購向外拓展？如何走得出去？5位重量級企業領導人與資誠專業團隊，提供對臺灣生醫企業併購的建議與看法。

文/陳欣儀、楊傑名 圖/楊傑名

Q. 台灣生醫併購的現況？您的看法與建議？

普華國際財務顧問董事長游明德首先指出，併購Mergers and acquisitions, M&A)的標的有很多種，如產品、產品線、工廠、公司甚至整個集團。

最重要的是，目標跟現有企業的資源、產品和業務有無互補或成長；又會產生什麼綜效及優勢？

讓台灣資本市場包容多元

併購早已是歐美市場的遊戲規則，台灣要順勢接上這波趨勢，並乘著優勢向上爬，關鍵在於「如何讓台灣的資本市場更包容多元的東西」。

如果有更多國際廠商進入台灣資本市場，台灣的資本市場就會形成很棒的平台，讓大家願意停留並擴張。

游明德表示，參與併購遊戲前，必須理解資本市場的遊戲規則。

當資本市場存在投機和投資時，才會有買跟賣，「資本市場是支持併購活動的關鍵」。

他並強調，台灣生醫企業要向外拓展國際事業版圖，需要一定的實力和競爭力。

「要利用、善用併購這項工具，去對接全球資源，才能在比速度的競賽中，早點找到對的資源。」

普華商務法律事務所合夥律師楊敬先則表示，「台灣其實才在接近壯大的階段」，台灣生醫企業屬新興產業，須等產業壯大後，才能談併購、合資。

普華國際財務顧問執行董事翁麗俐表示，台灣新藥產業正逐漸壯大，但製藥業有很多家族企業，也加深了市場在地的概念。

醫材能見度高、產品較具體，和電子產業也有較高的相似度。因此過去幾年，台灣醫材的整併案例較多。

華威國際合夥人李世仁指出，台灣近年有許多新創生醫團隊興起，但新創公司往往只有單一醫材產品，要如何撐起公司？

產品不夠大，不壯大公司，就只能等著被併購。

併購事在人為 何不打群架

汎球藥理研究所董事長鄭逢吉說，台灣生技公司大多只專注自己的發展，對於國際間併購的熱潮，仍未有積極動作與想法。

他表示，台灣企業可能因為觀念傳統而減低併購發生的意願，「在談企業併購前，或可先從專案共享(project-sharing)開始」。

「一同執行專案，但不影響雙方公司的掌控權，這種模式應持續活用，演練多了，就可以了解公司缺少何種資源，也會經營壯大公司的不容易。」

鄭逢吉指出，台灣產業要進行整併，必須改變心態、清楚目標和願景。「企業該如何整合，最重要的還是人，一切都是因人而為，誰賭性大、心態放得開、看得遠，成功機率就高。」

永信集團董事長李芳全則表示，「過去十幾年來，台灣製藥業者在國內不談合作還殺得頭破血流，國外市場那麼大，為什麼不合起來去國際打群架呢？」

「台灣生技製藥產業大多是創業家，和專業經理人的心態觀念有出入，所以就併購來說，願意被併購的意願較低。 」

Q. 台灣生醫企業併購所遇到的困境？

前美時執行長史格瑞(Siegfried Gschlieesser)直言，併購賽局的世界盃早已開戰，中國生醫產業併購已如火如荼地開展，其併購案例數更居亞洲之冠。

老闆症候群積重難返

「台灣生醫企業間要進行併購，目前看來不容易，短期內的可能性很低。因為心態還沒調整，台灣的老闆Syndrome (症候群)積重難返。」

史格瑞說，「大家都想當老闆，增加了台灣企業合併的困難度。台灣若繼續坐以待斃，就只能等著被別人併，但這樣會更好嗎？」

此外，近年來許多台灣藥廠已經面臨「傳宗接代」的問題，在第二、三代交接過程中，也有很多概念需要溝通。

「傳統觀念、家族企業、身為專業經理人的自負，都可能因此阻礙併購發生。」史格瑞說。

藥品法規繁瑣因國而異

李芳全指出，相對其他產業，生醫產業進行併購所要考慮的項目、程度都更為繁瑣，整體來講，不如電子業單純。

因為藥品除了高法規障礙之外，每個國家、區域的市場資訊、文化環境甚至政策都不同。藥廠的垂直整合也非常長，從中間體、原料藥、製劑生產、銷售，至少有4層，而現在各國法規對所有藥品都進行嚴格管控。

李芳全進一步表示，若一個藥品4個環節，10個藥品就有40個環節，不可能全部由一間工廠生產、管理，所以越多藥廠越能分擔風險。

他指出，如此大量的產品製造或產品線若無法由一間台灣藥廠一...