二個月多前一個週六上午，和一位大家公認非常成功的企業家及一位會計事務所所長會面。事實上，當自己遇到公司一些經營上的難題時，或有各種產業發燒事件發生，我偶爾就會約一下他們，聽聽他(們)(其實幾乎都是前輩一個人)的想法，或聽他(們)擘肌分理，而這些都無關乎採訪。

這兩位前輩永遠都約同一個地點、他們都坐同一張桌子，點的也都同樣是一壺茶加一杯Latte，企業家前輩有時會帶上一盒切好的水果，然後也同樣都是說：特別削好帶來要請妳吃的。

2000年後進入產業採訪線上，工作上必然一定得認識這位前輩。因為追高喊低是大眾媒體另一面媚俗的本質，當時他經營的企業剛上櫃，且無論在產品開發策略上、事業入主改造上，前輩都能持續寫下典範案例，於是成為各媒體不得不追逐的「天縱英明」人物。

前輩面對媒體能侃侃而談，善於用管理行銷學剖析毫釐，對許多問題拆解分明、有主見，且論理成章，大家都爭相報導他，他那種自信不疑的個人魅力，讓不少同業甚至成為他的粉絲。

老實講，雖然我打從心裡也非常佩服前輩經營事業有方有法，但任何身上帶著冷傲、狂狷之氣的人，只能說這不是我的菜，所以一直不是有多大的好感。因此，當時除了不該漏的新聞之外，我其實很少想去多吹捧他，總覺得他已經不差一篇報導，我不必錦上添花。

是一直到了之後進入產業服務，因為某個開發計畫申請的合作案，才真正近距離和前輩有些接觸，對他有更多些的互動及認識。然而，我雖然折服前輩對方略發展的推演與實踐，一如棋盤般的脈絡分明，但任何可以料理人事如棋子一般起落的人，只能說自己的理性還無法透達，所以總期望溫暖有餘韻的人情。產業耳語中，也流竄不少關於前輩種種的傳言，大家對他的評價在兩極之間擺盪。

但前輩依舊一路如日中天，即使事業分合的衝突帶來一些波濤，但碼頭還是不斷大船入港，他依舊是一位許多人引頸翹盼的金主及盟主，不少企業經營心法讓眾多產業人士引以為金科玉律，可能也包括我個人。

近兩年，臺灣產業資本環境不佳，對極需要長期資金發展的生醫產業挫折不小，今年年報財報甫公布，有媒體就攤開淨值表列，直指臺灣生技資金斷鏈的問題。事實上，許多興櫃公司減資再增資、有的直接下市或進行集團內企業合併，其實，這兩年產業募資寒冬霜雪如冰已揭然昭知。

面對臺灣如此嚴峻的環境挑戰，本來漸居幕後運籌帷幄的前輩又披甲重現第一線戰場，他處理公司的改革整治蕭索俐落，立竿見影，但也因為如秋風落葉，不少人看他現實無情。

這天上午，他也一如以往進入正題同樣的開場：怎麼樣，你有什麼事情要問我？同樣地，我就像一個牙牙學語的小孩，喃喃自語一些隻字片語，大人通常只要跟著小孩童言童語幾句，小孩很快就會開心地被支開繼續去玩耍。

接著，我通常會不失禮但直白地提問近期關於聽到、看到有關他的新聞或評價，提出自己對他行事上的疑惑和不解，由於前輩企業在臺灣IPO市場有一定的代表性，任何一家旗下公司的去向變動都備受關注。

這天，前輩直白地說出他自己決策背後的心路歷程，「你們都說我很無情，因為經理人有苦勞，但若公司無法轉變，資金只會不斷累加疊高，出資的企業家會很悲哀，最後呢，哀嚎的是小股東。苦勞、企業家的悲哀、小股東的哀嚎，你懂嗎？」

臺灣生技發展的市場侷限性，是公司CEO一定要面對和解決的，特別當公司從研發進入商業階段，業務規模和獲利模式就是CEO的首要課題。

但是臺灣太多專業經理人往往沒錢了，第一件事想的就是要錢–募資或跟集團要錢。其實，若跟他坐下來仔細推敲，往往還是，「你只要給我多少億，就能達成那樣的規模，沒先花錢做這些，那些目標都不可能達到」等等，但這就是公司要的獲利模式和策略地圖嗎？ 

企業經營追求的是永續的發展，但臺灣資金市場有其先天限制，長期以來鼓勵的是中小企業和製造業，又重視EPS，創業資金或許容易取得，但要源源不斷從臺灣拿到企業發展資源是很困難的。但是生技產業要創造EPS要很長時間，每家公司隨便一個三期臨床實驗都要幾千萬美金，也不是任何集團能負荷的。

產業很需要國際資金，只要臺灣政府能創造出國際化的資本市場，企業自然就會留在臺灣。為何政府會認為轉向其他地方上市，就會對臺灣帶來不利影響呢？但如果留在臺灣，最後企業走不下去了，就不會對臺灣不利嗎？

前輩這些管理精要，其實陸續都在公開演講場合中發表了，他依然是大家眼中成功的企業經營大師。

只是苦勞、企業家的悲哀、小股東的哀嚎，多少人真的能感同身受呢？

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