帶領台灣神隆披荊斬棘17年的總經理馬海怡，寫下台灣製藥業「甘蔗田裡的奇蹟」，今年7月初，她無預警宣布退休，原職由神隆研發長陳勇發接任。她接受本刊專訪時說，「每過一段時間就需要換leader，才會有不同的視野」。退休後的馬海怡成了產、官、學搶手的台灣生技「義工」。

文/林亞歆   圖/林嘉慶

1997年，自美國隻身返台創業的馬海怡與團隊，站在台南科學園區內一片甘蔗田中，這張歷史照片中的馬海怡笑容燦爛，她希望在這兒打造一座國際級原料藥廠，讓台灣進入世界藥業版圖。

當時她也單純地以為，把創業理想落實，帶領出一群年輕人進入產業，幾年後，就可以完成夢想回美國了。

結果創業艱辛路一走17年…。神隆從成立、蓋廠到正式運轉，苦撐8年虧損，這在成熟的美國生技製藥業環境，可能是產業普遍認知的情形，但在台灣淺碟經濟的投資環境下，讓神隆和馬海怡飽受批判甚至非議。

神隆一直到2006年正式轉虧為盈，並一路成長，馬海怡又成為台灣生技業界的成功典範，神隆也獲得「生技台積電」的美名，是外資眼中的台灣生技業指標。

2011年，神隆掛牌上市，公司稅後淨利從9.6億元成長至12.7億元。此外，中國江蘇常熟廠第二期工程完工，2013年7月動工的癌症針劑廠，也預定於今年底投產。神隆江山在馬海怡任內的擘畫下大致抵定，任職神隆16年、研發出身的新任總經理陳勇發接棒後，將持續帶領神隆實踐「雙A計畫」(API+ANDA，即原料藥和製劑開發的服務模式)，追求再度突破巔峰。

目前，神隆於抗癌原料藥領域位居國際龍頭，已進入全球60餘國，有約300多個美、歐、日地區客戶，前20大跨國藥廠都是其合作夥伴。

領導人第1課：公司大方向不變

17年來，從創業的理想與現實、團隊的管理與維持、董事會的溝通與互動、經營戰略的計畫與執行，以及客戶的建立與維繫…，馬海怡和神隆歷經了許多起落和冷暖，這些經驗對正在成長中的台灣生技產業和行業人士，有不少啟發之處。

回首來時路，馬海怡說，「在神隆17年的經營路上，我曾做過許多決定，現在回首看，也許有調整的空間，但是神隆的主軸與根基是不會改變的，「神隆該在哪個領域、要創造哪些優勢，我從來沒有動搖、懷疑過。」

談到神隆的「定位」，馬海怡堅定地認為這就是企業的價值，也是創業領導人在創業前必須要非常清楚的功課，「這是一個企業的fundamental(根本核心)，策略、走法或許充滿選擇，但目標都不能輕易改變，只有朝著目標、照著計劃不斷改善，才能成為有競爭力、有優勢的企業。」

神隆草創時期光籌資就耗時3年，跑遍了創投和許多財團，募得27億台幣的資金，主要法人投資包括統一集團、國發基金和原交通銀行(2002年和中國商銀合併組成現在的兆豐金控)。

「這是一條很長的路，一定要和投資者充分溝通。只有股東有很深的口袋，願意長期投資，才能走得長遠。」

馬海怡也指出，一個發展時間長、像神隆這樣的產業，通常也需要政府與財團的支持資金，才能成為順利發展的重要後盾，就像當年的李國鼎支持台灣的高科技產業一樣。

創業的另一個重要根基，則是「團隊」。最初隨馬海怡自美國Syntex公司回台創業的50餘個開拓夥伴，是神隆草創時除資金之外的另一大關鍵，「沒有他們，公司根本不可能開始。」馬海怡強調。「就像房子要從地基開始蓋，」她說，若是神隆重頭來過，她仍會從定位、資本與人才這3條主軸架構逐一落實。

領導人第2課：提升資金分配效率

不過，馬海怡仍自己提出許多執行上的檢討。她說，大方向訂定後，神隆能調整的多是經營策略面的細節，「如果我能再提升資金分配的效率，也許能讓某些年好過一點，甚至更快賺錢。」馬海怡笑稱。

馬海怡表示，「雖然當年台灣神隆在2001年就一次性順利通過美國FDA全面查廠，這是台灣的首例。但如今回想，當時具備製造國際水準原料藥的工廠不算少，神隆也許應該放慢建廠的腳程，並將部分產品外包，或許可以藉此減少一些支出，降低閒置產能，使神隆轉虧為盈的時間點提早。」

另外，神隆從一成立就進行許多因應專利到期的產品開發計劃，但因市場與競爭者的變動，公司每季在調整研發排序時，「可以更精準地判斷哪項計劃應加速或踩煞車。」馬海怡說。

「有時計劃就像孩子一樣，很難放棄，總覺得可以再努力一點、再修正一些…。」馬海怡坦承，在神隆發展初期，一些如今看來該中止的計劃，往往有各種延宕的理由，「產品開發要有優先順序，產品的streamlining (流線型化)管理和執行，一些尾大不掉的計畫應該要『快刀斬亂麻』。」

馬海怡強調，放棄欠缺競爭力的研發計劃，能使資金重新分配，將資源專注於更有效益的項目，加速公司發展。

領導人第3課：掌握策略執行時機

她也提到，神隆的「雙A策略」也應早點進行。「雙A策略」，希望以原料藥結合製劑（API+ANDA），提供客戶垂直整合的服務，和客戶合作共同研發，開創出新的商業模式。目前「雙A策略」已成為神隆未來於原料藥領域衝鋒陷陣的最佳裝備。

但馬海怡回顧，神隆發展初期因為業務尚未穩定，因此多謹守自身崗位，擔心投入製劑生產會與客戶「打對台」，因此，為了鞏固客戶遲遲沒有動作。

馬海怡指出，近幾年來，全球法規單位對針劑廠的硬體設施要求越趨嚴格，但廠房升級成本卻日漸提高，許多藥廠索性退出生產或委外代工，造成全球產能嚴重短缺。

但神隆一直於2012年6月才宣布興建針劑廠，毅然決然投入製劑領域，專注於技術門檻高的癌症原料藥製劑，讓客戶省去不必要的成本與風險，為客戶提出完整解決方案服務。馬海怡比喻，「就像買衣服，現在已經沒有人買布請裁縫做了，幾乎都是買現成的。」

馬海怡強調，其實回頭看每個時期，現在可能都會有不同的想法，但當時大環境影響也會有許多考慮因素，「但如何掌握策略執行的時機，這些就是經營的learning curve(學習曲線)，」團隊也要不斷在學習之中累積經驗以成長、茁壯。

領導人第4課：人為企業之本

從這一路的經營歷程，馬海怡提及，「經營者為企業掌舵必須深謀遠慮，而人才則是企業重要的根本。」

「好的經營者要能善於與員工溝通，將資訊透明化，讓他們清楚知道公司的長期目標，就能從內形成一股驅動力。」

由於馬海怡曾於美國Monsanto與Syntex兩家非常注重人才培育的企業就職，並於Syntex期間受過非常完整的領導(相當於美國許多大企業接班人培訓)管理訓練，深受其益，因此，神隆成立之初，她就將培訓人才的觀念引入神隆的經營方針中，投入執行十餘年從沒間斷過。

她以自身經驗為基礎，設計了一套專屬神隆的經營管理培訓系統，培訓課程幾乎跟「EMBA」一樣，還印製成指導手冊，有計畫地培訓員工對團隊組織、問題解決、技術研發及管理等能力的提升。

自1998年起，神隆各部門推薦員工接受訓練，每2～3年一輪，1梯約有25人，在兩年的受訓期間，不僅提升自己，「不同部門也培養出了革命情感。」馬海怡說。

「神隆的EMBA」課程已邁入第六梯次，現任的神隆總經理陳勇發就是第一期學員，「已畢業的125人中，目前有90餘人於公司擔任中、高管理層級。」

馬海怡指出，願意這樣持續性的投資人才培育，在台灣生技公司中並不多見。但這除了加速員工的成長，更重要的是增強公司內部各階層的競爭力，也實際傳達了公司對員工與人才的重視。 

而馬海怡能如此沒有牽掛地退休，也是她對於許多生技公司目前正面臨的接班人問題，早就未雨綢繆。

她每年要求各級主管列出3名有能力接管部門的員工，提早為神隆的未來打下穩固基底，「人是公司最重要的資產，培訓員工是必要的投資。」馬海怡說，就是重新來過，人才培育仍是她無論如何會堅持實踐的制度。

領導人第5課：找出策略和強項 「上刀山、下油鍋」堅持下去

提起神隆，馬海怡眼中仍看到熱情和驕傲，她大笑說，「神隆在台灣真的是打頭陣的！」在公司仍虧損階段，曾有媒體很惡意地批評或其他炒作新聞，她後來都選擇不去注意，「把心力用在專注做事上！」馬海怡分享自己這些經歷指出，「台灣生技現在有點像是五胡亂華時期。」

因此，公司更要在產業中找出自己的策略和強項，按部就班的走下去，對於設定好的目標，『上刀山、下油鍋』都必須咬緊牙關堅持，只要持續努力，成功遲早會到的。」她這樣鼓勵台灣生技的經營者。

急流勇退的馬海怡也不諱言大笑：「好的公司，每過一段時間就需要換leader，才會有不同的視野，就像神隆，才不會被困在我的腦袋裡。」

神隆董事會8年啟示錄 生技投資急不得

神隆在最初的投資計劃書早已立下「8年賺錢」目標。但發展初期，也遇過股東們常常不信邪，認為只要多些協助、努力，就能早日脫離負債。馬海怡指出，生技產業的發展真的需要一定時間，不可能加速太多。
長期投入的投資人對生技產業而言，就像「錨」一樣，能穩定公司的發展，因此，神隆草創時期，馬海怡堅決杜絕「市場派資金」，她強調，短線操作只會加深投資人對生技產業的錯誤認知。
在虧損的8年中，神隆也一度流失一些年輕加入的員工，外界也有不少非議和傳言。馬海怡特別指出，在這樣的階段，公司股東、董事與經營團隊間的互動變得非常重要。她在這段時間內，定期、誠懇並有計畫地和董事會進行各種溝通、說明，甚至為董事們安排專業的課程。
她強調，董事會與經營團隊的信任與了解，是要一步步建立的。經營者不能「說一套做一套」，更不應該期待股東能憑空相信、理解公司的發展，所以必須勤於溝通、解釋，並自己設立各項里程碑，自我檢視公司的經營狀況，也讓投資者安心 。
提到股東，馬海怡充滿感激，「非常感謝董事會在那段時間內，仍做到堅持不干涉公司內務。」董監事尊重專業的態度，讓神隆在最艱難的時期仍秉持著初衷，持續朝目標前進。
神隆花了8年的時間才站穩腳步，馬海怡以此教育台灣生技產業的投資人，生技產業有其必經的過程，投資者得有一定的承受力，過度期待與揠苗助長都是不好的。

>>本文刊登於《環球生技月刊》Vol. 14 (2014年9月號)

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