台灣生醫如何齊心「併」進國際盃

撰文記者 陳欣儀
日期2016-09-15
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游明德認為,臺灣生醫企業要善用併購策略去對接全球資源。

隨著社會邁向高齡化,醫療需求成長,生醫產業透過併購整合資源、拓展服務,是不可逆的必然道路。相對中國的積極與侵略的狼性,台灣生醫企業連在自己土地都不夠強大,又如何藉由併購向外拓展?如何走得出去?5位重量級企業領導人與資誠專業團隊,提供對臺灣生醫企業併購的建議與看法。

文/陳欣儀、楊傑名 圖/楊傑名


Q. 台灣生醫併購的現況?您的看法與建議?

普華國際財務顧問董事長游明德首先指出,併購Mergers and acquisitions, M&A)的標的有很多種,如產品、產品線、工廠、公司甚至整個集團。

最重要的是,目標跟現有企業的資源、產品和業務有無互補或成長;又會產生什麼綜效及優勢?

讓台灣資本市場包容多元

併購早已是歐美市場的遊戲規則,台灣要順勢接上這波趨勢,並乘著優勢向上爬,關鍵在於「如何讓台灣的資本市場更包容多元的東西」。

如果有更多國際廠商進入台灣資本市場,台灣的資本市場就會形成很棒的平台,讓大家願意停留並擴張。

游明德表示,參與併購遊戲前,必須理解資本市場的遊戲規則。

當資本市場存在投機和投資時,才會有買跟賣,「資本市場是支持併購活動的關鍵」。

他並強調,台灣生醫企業要向外拓展國際事業版圖,需要一定的實力和競爭力。

「要利用、善用併購這項工具,去對接全球資源,才能在比速度的競賽中,早點找到對的資源。」

普華商務法律事務所合夥律師楊敬先則表示,「台灣其實才在接近壯大的階段」,台灣生醫企業屬新興產業,須等產業壯大後,才能談併購、合資。

普華國際財務顧問執行董事翁麗俐表示,台灣新藥產業正逐漸壯大,但製藥業有很多家族企業,也加深了市場在地的概念。

醫材能見度高、產品較具體,和電子產業也有較高的相似度。因此過去幾年,台灣醫材的整併案例較多。

華威國際合夥人李世仁指出,台灣近年有許多新創生醫團隊興起,但新創公司往往只有單一醫材產品,要如何撐起公司?

產品不夠大,不壯大公司,就只能等著被併購。

併購事在人為 何不打群架

汎球藥理研究所董事長鄭逢吉說,台灣生技公司大多只專注自己的發展,對於國際間併購的熱潮,仍未有積極動作與想法。

他表示,台灣企業可能因為觀念傳統而減低併購發生的意願,「在談企業併購前,或可先從專案共享(project-sharing)開始」。

「一同執行專案,但不影響雙方公司的掌控權,這種模式應持續活用,演練多了,就可以了解公司缺少何種資源,也會經營壯大公司的不容易。」

鄭逢吉指出,台灣產業要進行整併,必須改變心態、清楚目標和願景。「企業該如何整合,最重要的還是人,一切都是因人而為,誰賭性大、心態放得開、看得遠,成功機率就高。」

永信集團董事長李芳全則表示,「過去十幾年來,台灣製藥業者在國內不談合作還殺得頭破血流,國外市場那麼大,為什麼不合起來去國際打群架呢?」

「台灣生技製藥產業大多是創業家,和專業經理人的心態觀念有出入,所以就併購來說,願意被併購的意願較低。 」


李芳全表示,台灣藥廠可以仿效TEVA對中國進行整併。

Q. 台灣生醫企業併購所遇到的困境?

前美時執行長史格瑞(Siegfried Gschlieesser)直言,併購賽局的世界盃早已開戰,中國生醫產業併購已如火如荼地開展,其併購案例數更居亞洲之冠。

老闆症候群積重難返

「台灣生醫企業間要進行併購,目前看來不容易,短期內的可能性很低。因為心態還沒調整,台灣的老闆Syndrome (症候群)積重難返。」

史格瑞說,「大家都想當老闆,增加了台灣企業合併的困難度。台灣若繼續坐以待斃,就只能等著被別人併,但這樣會更好嗎?」

此外,近年來許多台灣藥廠已經面臨「傳宗接代」的問題,在第二、三代交接過程中,也有很多概念需要溝通。

「傳統觀念、家族企業、身為專業經理人的自負,都可能因此阻礙併購發生。」史格瑞說。

藥品法規繁瑣因國而異

李芳全指出,相對其他產業,生醫產業進行併購所要考慮的項目、程度都更為繁瑣,整體來講,不如電子業單純。

因為藥品除了高法規障礙之外,每個國家、區域的市場資訊、文化環境甚至政策都不同。藥廠的垂直整合也非常長,從中間體、原料藥、製劑生產、銷售,至少有4層,而現在各國法規對所有藥品都進行嚴格管控。

李芳全進一步表示,若一個藥品4個環節,10個藥品就有40個環節,不可能全部由一間工廠生產、管理,所以越多藥廠越能分擔風險。

他指出,如此大量的產品製造或產品線若無法由一間台灣藥廠一...