根據資誠《2023家族辦公室調查報告》，臺灣家族企業仍有54%由第一代管理，高於全球平均值，報告預估，臺灣「傳承接班」將在未來2年進入高峰！
在產業界線模糊化，企業整併、跨越合作成常態之際，本刊特別專訪普生、樂斯科生技、啟新生技、嘉年生化四家已完成企業交棒的生技製藥公司，
二代繼承者們在父親構築的高牆下接班並青出於藍，其故事不只具啟發，更為臺灣生技醫藥世代交替關鍵時刻，帶來產業典範轉移！

企劃／撰文：彭梓涵
採訪整理：彭梓涵、巫芝岳、吳培安
攝影：彭梓涵、巫芝岳、吳培安
視覺／美術設計：黃黛鵑

根據資誠2023年發布的《全球暨臺灣家族企業調查報告》，臺灣家族企業仍有54%由第一代管理，比例高於全球32%平均值。

資誠家族及企業永續辦公室主持會計師洪連盛就預估，臺灣「傳承接班」將在未來兩年進入高峰！

資誠家族及企業永續辦公室主持會計師洪連盛就預估，臺灣「傳承接班」將在未來兩年進入高峰。(攝影/吳培安)

臺灣生技製藥企業 僅28%公司由下一代接棒

一份由《哈佛商業評論》調研的報告指出，真正成功的新創企業家，平均年齡為45歲，若以臺灣法定退休年齡65歲估算，現在成立20年以上的公司，交棒這件事已迫在眉睫。

以臺灣生技醫藥產業260家上市櫃(含興櫃)企業來看，成立超過20年的公司約有130間，但僅有約有37家公司(約28%)交由下一代接棒管理，高達72%的公司仍由「第一代」或「專業經理人」管理。

進一步分析這些已交棒的企業，類型多為西藥、原料藥研發生產、醫療器材研發製造等。此外，這些公司股本都不大，也多屬於中小型企業，進入交棒的37家公司(見【表一】)，事實上也多為第二代子弟兵進行接班。

不過「傳承接班」本來就是一個動態，不是一個人單方面的事情，它是建立在兩代人的意願上，且需要時間磨合和證明的過程，此外它要承襲的不只是「資產」，更多是「理念」與「家族精神」的傳承。

這顯示「企業傳承接班」，尤其是在「生技醫藥」這種技術高門檻、投資風險大的產業，在國內外都是一大挑戰。

世代交替  為老樹再綻新機

但事實上端看臺灣生技製藥發展史，從傳統學名藥、小分子新藥，逐漸走向今天的生物相似藥、生物製劑，創新藥物設計、創新劑型應用等，也是近40年的事。

洪連盛認為，就算企業再怎麼老，頂多60~70年歷史，傳承與接班相較國外大藥廠經驗較不熟捻。

而臺灣生技醫藥歷經多年演變，以及製藥環境日益複雜，雖然成立50~60年的公司，包括：東洋、晟德、美時等公司都曾面臨經營權易手的情形，但也不少指標大廠包括：中化、濟生、強生、生達、健喬信元、南光等公司，啟動二代接班栽培濟化，有的甚至已經完成多次世代交替。

這些繼承者們也正帶著在外累積的經驗和人脈，回注在家族基業上，讓老樹再綻新生機。

其中唯一一家啟動「四代」接班的，是在資本市場站穩一甲子的老牌藥廠中化製藥(1701)，今年5月，有美國紐約大學斯特恩商學院理學學歷、曾任 KKR 集團 (KKR & Co.)私募股權投資經理的第四代子弟王厚凱，已確定接任中化合成生技(1762)副董一職，他也將引進麥肯錫的專業能力，為集團各事業進行診斷。

另外有三家公司啟動了「三代」接班，包括：永信集團，在今年5月公告，二代領導人李芳裕董事長、與李玲津副董事長暨總經理，將同步於7月退休退居二線，並由第三代有英國牛津布魯克斯大學企管碩士學位，過去就在永信從基層做起的李其澧，擔任永信藥品(1716)新任董事長，為企業注入更多海外經驗。

「三代」接班的還有臺灣第二大農藥廠惠光化學(6508)，有商學背景的第三代陳冠華已在2017年全面接手家族事業，從父親陳榮東手上接下惠光董事長一職，並將原本發展農業用膜，大膽轉型發展為污染防治產業使用的地工膜產品，成為亞洲地工膜生產隱形冠軍。

成立超過60載的南光化學製藥，董事長陳立賢與總經理王玉杯則在2022年帶領員工完成櫃轉市掛牌的歷史大業，也宣布啟動三代接班，將由陳本松、陳本忠、陳本龍、陳本霖四個兒子組成的三代「接班團隊」，加大海外銷售市場，為公司創造下一波成長高峰。

同樣組成接班團隊的還有成立40年的美吾華集團，創辦人李成家在2017年啟動二代接班，讓曾在花旗銀行、渣打銀行與法國東方匯理銀行任職有13年企業金融經驗的長女李伊俐，以及在外商藥廠嬌生集團旗下楊森製藥擔任過資深行銷業務經理的次女李伊玲接手家業。

目前李伊俐接手美吾華副董、懷特生技、聲博科技董事長以及安克生醫董事長暨總經理職務，李伊玲則擔任懷特生技副董事長暨總經理，以及安克生醫、聲博科技副董事長。

針對三大事業體，李伊俐目標持續從穩健中求創新，包括：美吾髮全新的化妝品廠將在今年下半啟動；懷特旗下已上市新藥「懷特痛寶」、「懷特血寶」，今年將尋求更多海外合作標的，以搶攻全球商機；安克生醫旗下「安克呼止偵」，也將展開企業健檢新商模，另一款產品「安克甲狀偵」，在5月開發出具有AI分析技術的版本，目前正與數家超音波大廠洽談中，未來將共同搶攻超音波新市場。

從這些成立超過40年以上公司來看，他們不只營運較穩定，企業經營也有比較明確的框架。事實上，在這些二、三、四代繼承者在接班上，比較多屬於精進本業或是在企業老幹上開支散葉，較難有顛覆性的突破。

成立40年的美吾華集團，創辦人李成家(中)在2017年啟動二代接班。長女李伊俐(左)接手美吾華副董、懷特生技、聲博科技董事長以及安克生醫董事長暨總經理職務，次女李伊玲(右)則擔任懷特生技副董事長暨總經理，以及安克生醫、聲博科技副董事長。(圖/美吾華提供)

新世代接班人打破框架  創產業新典範

相反，成立時間較短的企業，多數公司還是在面臨生存或如何擴大企業獲利的階段挑戰，正在接班的繼承者們，除了精進本業，有的則是有透過投資、併購的來開創全新版圖。

像是在保守的醫療產業下，敏盛醫療體系執行長楊弘仁，在父親楊敏盛創立的敏盛醫療集團裡，為了突圍與成長，他開創了許多創新作法。

跟父親同樣畢業於臺大醫學系的楊弘仁，即使考上醫師執照也沒有馬上行醫，而是前往美國哈佛大學取得公衛碩士及彼得杜拉克管理學院碩士，同時具有醫學及管理背景的楊弘仁，接著進入了美國第二大的連鎖醫院工作。

雖然他和父親一樣以患者為中心的治病立場，但關懷的志向卻更廣，他希望能創造一個能最大化服務病患的醫療產業，便在2003年成立盛弘醫藥(8403)，發展健康管理與經營、醫護人力派遣、醫藥衛材供應、醫療儀器租賃及遠距健康照護五大業務。

即便初期他和父親常對醫院發展意見衝突，但在他堅定「做對的事情」的信念下，最終也獲得父親支持，後續在2011年，將敏盛集團以VIE結構，透過「盛弘醫藥」名義上櫃掛牌，打破臺灣醫療法中，規範醫院為非營利事業無法進入資本市場的限制。

近年，他也透過併購躍獅藥局、哈佛健診、買下桃園翰品酒店產權等方式，將其腦中構築的未來醫療藍圖一片片拚上。

另外，還有生技股王保瑞(6472)，是由前身藥品代理商「和安行」的二代盛保熙，在2007年創立，盛保熙不只改變和安行過去只有代理的商業模式，還透過代工製造(CDMO)的能力，目標為臺灣製藥領域再造一座護國神山。

保瑞從2013年收購日商衛采(Eisai)臺南廠開始，不到10年，陸續併購聯邦化學製藥、美商Impax旗下益邦製藥、葛蘭素史克(GSK)加拿大廠、伊甸生醫竹北廠、安成國際藥業，今年還併購美國百年藥廠Upsher-Smith。

在盛保熙帶領下，保瑞集團藥品銷售及CDMO兩大事業體發威，去(2023)年保瑞年營收達141.95億新臺幣，年增超過35%，再創歷史新猷。他也透露，今年不排除還有能力再啟動1~2項併購案。

從這些接棒的二代來看，由於他們受過的教育與環境，和父執輩的時代已有所區別，他們有很高的比例是在國外接受教育，這不僅讓他們養成比較多的商業想像，也促使他們有更多改變行業框架與挺進國際的企圖心。

敏盛醫療執行長楊弘仁，在父親楊敏盛創立的敏盛醫療集團裡，為了突圍與成長，他開創了許多創新作法。(圖/本刊資料中心)

生技醫藥世代交替關鍵時刻 整併、跨越將成常態

資誠會計師事務所也觀察，生技製藥產業，過去多以治療藥物開發為主體，但現在整體社會面向，已朝向預防醫學、精準健康發展。

資誠認為，這個產業「正在被重新定義，界線也越來越模糊」，未來企業朝向整併、跨域跨業的機會只會越來越多，現在的繼承者們在接班上，恐怕需要練就十八般武藝。

本刊此次也特別專訪了四家已完成企業交棒的生技製藥公司(詳見後文)，包括：臺灣肝炎檢測試劑領導大廠——普生、全臺唯一實驗動物供應商——樂斯科生技、本土最主要微生物檢驗試劑供應商——啟新生技，以及開創臺灣鳳梨酵素躍上國際植物新藥里程碑——嘉年生化。他們都在父親構築的高牆下接班並青出於藍，其故事不只具啟發性，也為臺灣生技醫藥世代交替關鍵時刻，帶來產業典範轉移。

默克集團代代傳承成功關鍵——家族憲法

德國默克(Merck)集團創立於1668年，在經歷過工業革命、第二次世界大戰等全球性動亂，迄今已傳承13代、超過三個世紀。

洪連盛認為，默克能代代傳承至今，有賴於默克家族在西元1850年制定的「家族憲法」，作為家族治理的指導文件，該家族憲法中明列許多治理重要原則，且每20年家族成員也會對內容進行檢討與增修。

除此之外，雖然默克是家族企業，但隨著環境時空背景，也做出彈性變化，包括1920年，當時第一次世界大戰剛結束，默克家族男丁因為戰爭大幅減少，他們體認到「後代不一定都是最優秀或適合的領導人」，因此開始引入外部「專業經理人」制度，將公司營運交給有能力的人。

默克家族也正式進入「傳賢不傳子」，「經營權」和「所有權」分開的制度。

但為了確保默克家族股權集中，默克家族制定的家族憲法也規定，若家族成員股東要退出，只能把默克家族控股公司股權，轉賣給其它家族成員。

除了家族憲法的制定外，洪連盛也認為，默克集團另一個永續經營關鍵，「則是企業文化的氛圍不是以企業成就為傲，而是讓家族成員在各自專業領域發展，再回歸默克刺激集團發展。」

洪連盛說，默克集團家族成員，雖然不能進入公司經營，但他們從小就被培養要看懂默克財報，並到默克集團或各國分公司實習，了解產品與企業經營方向。

1995年默克集團股票上市，也更確立集團的經營是交由專業經理人來架構，默克家族每年還是會從160名家族成員的合夥會議上，選出13名具有商業經驗豐富家族董事，再從其中選出5名合夥人董事，與外部4名董事共同召開合夥人董事會，來共同監督與決定默克集團的營運方向。

事實上，默克集團的營運方向，還是乘載了家族成員的共識，「這個讓默克家族成員從小就了解自己是繼承者，而非所有人的精神，也讓這個家族企業達到永續的目標。」洪連盛說。

>>本文刊登於《環球生技月刊》Vol. 117