生技中心執行經濟部技術處「創新前瞻計畫」，
鎖定首見（first-in-class）新藥，
經過十餘年努力，成功協助多項學研技術技轉，
蛻變為產業界極富潛力的明日之星。
深耕多年的蛋白質藥物及開發平台衍生多家新創公司；
如今，生技中心又再為臺灣下一個生技十年布了哪些局？

責任編輯：吳培安
採訪整理、撰文：吳培安、巫芝岳、劉端雅、李林璦
攝影：林嘉慶、巫芝岳、李林璦
美術設計：黃黛鵑

其主要的目標，是鎖定首見(First-In-Class) 的新藥，希望藉由生技中心與學研界的良好鏈結，讓學研界具創新性的好技術，能夠在創新前瞻計畫下孕育、得以產業化發展。

現任生技中心執行長吳忠勳表示，「政府希望DCB 能夠發掘一些創新案源。這些創新案源大多風險性較高，因此希望藉由政府資金投入，降低產業投入後的風險。」

生技中心執行長吳忠勳表示，創新前瞻計畫主要的目標是鎖定首見(First-In-Class) 的新藥，希望藉由生技中心，讓學研界具創新性的好技術能夠得以產業化發展。( 攝影/ 林嘉慶)

吳忠勳表示，創新前瞻計畫在「Cook」( 育成)一陣子後，便會透過可行性研究以及探索性研究，並經由DCB 的創新前瞻計畫委員會的專家學者們進行初步驗證。

「被認定有機會繼續往產業化發展的技術，就可進入所謂的『關鍵科專計畫』，在3~4 年內將這些技術推向新藥臨床試(IND)，再下一步，就有望被產業界承接，未來繼續往下發展。」吳忠勳說。

經過多年耕耘，生技中心從計畫初期聚焦在蛋白質新藥開發，如今，這些技術與平台，不僅成為未來藥物開發的重要基礎。

DCB 也透過授權，衍生成立多家公司，而這些帶著技術與經驗的團隊，表現亮麗，現在也都成為產業界的生力軍。

近年，生技中心因應國際發展創新抗體藥物、細胞治療的趨勢，正透過國際合作夥伴，向國外取經與誘導型多能幹細胞(iPSC)、嵌合抗原受體T 細胞(CAR-T) 的技術與開發經驗，並將國外在新穎技術和新創育成的活水引入臺灣，持續為臺灣下一個十年生技奠基。

現在： CHO-C 系統、ADC 抗體平台  帶動新藥開發契機

近幾年，DCB 幾項與抗體藥品相關的技術演進與國際同步，逐步由傳統人源化抗體進展到全人類抗體，也帶來更多新藥開發契機。

DCB 未來將以「抗體」作為軸心，慎選開發標的進行開展，結合國內學研及法人之能量共同研究。

例如，導入次世代的雙特異性抗體(BispecificAntibody, BsAb) 構型開發平台、推升至多層穿膜之抗原的新型抗體; 能透過中樞神經系統(CNS) 組織特異性加強抗體主動運輸，將BsAb 平台結合前體藥物(Prodrug) 技術，改善現有的抗癌標靶藥Avastin 缺點，或是開發免疫癌症標靶PD-L1 的相關產品。

此外，由生技中心自主開發具有智財權的高產量CHO-C 表現系統，除具專利保護之細胞株及表現載體外，擁有鑑定高產量位點細胞株篩選、放大量產培養之專有技術(Know-how)，並將細胞株進行主細胞庫(Master cell bank, MCB) 之鑑定及確效，完善細胞的保存、解凍及繼代培養之歷史紀錄，以確保細胞株之專一性與安定性。

由生技中心自主開發的高產量CHO-C 表現系統，能定高產量位點細胞株篩選、放大量產培養之專有技術，並確保細胞株之專一性與安定性。圖為DCB 於2019 年10 月參加BioJapan，向國際客戶介紹高產量CHO-C 表現系統。( 圖/ 本刊資料中心)

吳忠勳強調，目前著名的細胞株開發廠商，幾乎都集中在歐洲，全亞洲只有中國的藥明康德公司，因此，生技中心成功開發全新的CHO-C 細胞表現系統，是相當大的突破，目前已有4 家國內生技藥品開發廠商及1 家美國廠商，與生技中心簽約使用此系統。

另一個成果突出、但還沒有授權出去的，是抗體藥物複合體(ADC) 平台。

吳忠勳表示，現在檯面上的ADC 藥物大多以隨機方式，或是藉由改變抗體上的某段序列，以將藥物接到抗體上，從而達成精準靶向、殺死癌細胞的效果，但可能會產生結構不專一，或是免疫原性(Immunogenicity)、藥物失效等問題。

生技中心的ADC 平台，是利用抗體上的四個位點，利用醣序列接出藥物結合點，但不影響抗體本身的結構。

「這四個位點可以接上同一種藥物，達到高度專一的效果；或是分別接上不同的藥物，用雞尾酒療法的概念對抗腫瘤的抗藥性。因為結構穩定、特性清楚、毒性和有效性都能掌握。」吳忠勳強調。

過去： 衍生6 家新創公司放異彩

在創新前瞻計畫的支持下，DCB 目前已經有多項重大技術成果順利完成授權，也促成了6 家新藥研發新創公司的成立，包括：泰緯生命科技、聯合生物製藥、昱厚生技、上毅生技、瑞諾華生醫及安立璽榮生醫。

多家公司的開發項目，也都在去(2019) 年，取得臨床開發上的推進。

例如，由昱厚生技開發的LT-Flu 噴鼻劑型流感疫苗完成臨床二期試驗，試驗數據解盲達標，「LT-allergy」過敏性氣喘疫苗，進入臨床二期試驗，目前收案進度達50%；生技中心與國家衛生研究院合作，技轉予上毅生技的ENO-1 抗體藥物，也在去年通過美國FDA 的IND 申請。

由創新前瞻計畫推動成立的昱厚生技公司開發有成，其LT-Flu 噴鼻劑型流感疫苗完成臨床二期試驗，另一項LT-allergy 過敏性氣喘疫苗，也已進入臨床二期試驗，圖為昱厚生技總經理徐悠深。( 圖/ 本刊資料中心)

技轉予瑞諾華生醫公司的薑花萃取物、現應用於降血糖用途的植物新藥成分HC(DM-101)，去年完成了澳洲的臨床一期三線治療試驗；技轉予安立璽榮生醫公司的CSF1R 口服抑制劑，作為冷腫瘤的精準抗癌藥物，也通過了美國FDA 的IND 申請，得以啟動臨床試驗。

「畢業生」之一衍生成立的台康生技，於2012年成立、2016 年掛牌興櫃、2019 年順利轉上櫃，其開發的生物相似藥去年成功授權國際藥廠，今年更受惠疫情，成為產業明日之星。

另一家衍生公司啟弘生技甫於2016 年設立即有盈餘，去年6 月又完成GMP 臨床用等級的病毒載體的製造工廠，鎖定基因及細胞治療之病毒載體生產服務商機。

未來： 佈局國際趨勢  細胞/ 基因治療、AI 新藥開發

吳忠勳表示，「生技中心的重要任務是促成國家生技產業發展，定位就須隨產業發展的階段而改變。」

例如，國內已積極發展細胞治療(Cell Therapy)，就必須利用創新前瞻計畫的特性，提早佈局基因治療(Gene Therapy) 的下一步開發。

另外，DCB 也對目前歐美國家的重要生醫研發項目── iPSC 及CAR-T 細胞療法，建立相關的產業發展技術。

針對iPSC 的研發，DCB 和旗下開發團隊，找上了美國iPSC 先驅Allele Biotech 建立研發合作，也和日本神戶的再生醫學領頭羊「醫療 業都市推進機構」(FBRI) 汲取製程品管經驗。

針對CAR-T 細胞治療，DCB 先選定CD19 標記進行場域驗證，另外以技術模組(Tool Box) 串接技術開發及生產平台，組建產業發展所需關鍵技術。

最近，DCB 也為創新前瞻計畫導入新技術「PROTAC」，以開發新型態新藥，挑戰過去認定難以成藥(undruggable) 的標靶，例如KRAS 基因，期待藉此攻入胰臟癌、大腸直腸癌等缺乏有效治療的癌症領域。

有關臺灣近年最夯、同時也是國際趨勢的人工智慧(AI) 應用於藥物研發議題，吳忠勳表示，DCB在創新前瞻計劃的下一步，將以過去累積的抗體工程(Ab Engineering)、藥物代謝動力學試驗分析(ADME) 數據為基礎，與學研界的AI 團隊合作，將AI 導入新藥開發，改進新藥研發過程，實現虛擬藥物研發和實驗測試結合，提高先導藥物發現效率，建立新藥AI Tool Box。

「願意停損」 打破「接棒者」迷思

曾是台醫生技創辦人、當過教授、創過業的吳忠勳，因機緣進入DCB 又一路從經理到今天DCB的執行長，談及創新前瞻計畫一路走來的感想，吳忠勳認為兩個最大的體悟，其中一項就是「願意停損」。

吳忠勳指出，創新前瞻計畫的失敗率其實很高，一旦發現成果不如預期，需要變更或停損，計畫因此常必需進行變更。只是，凡是計劃變更就會留下紀錄，而這些紀錄也是主管機關、甚至立法院會看的數字，因此容易成為立法委員質疑的箭靶，接著從部長、處長到科長，壓力就會一路由上往下。

吳忠勳坦言，雖然現在創新前瞻計畫中的計畫變更，無論變更比例和放寬管考上，靈活度相較於過去已經更加方便，現在DCB也有不少成功案例，但他仍認為，同樣的經費若能更加自由的使用、讓管理方式做一些彈性上的改變，其實可以做得更多、更好。

吳忠勳的另一個體悟，就是DCB 一直以來被外界所津津樂道的「接棒者」定位，其實也需要修正，並納入終端臨床使用者的意見。

他舉例，過去曾有某個大家全心投入、以前列腺癌為目標的項目，直到在尋找授權時和臨床使用者( 泌尿科醫師) 接觸，才知道他們預期達成的療效，實際上用一根管子做個手術就能辦到。

「如果無法在科研(Science)階段就建立有關終端使用者的認知，一廂情願，就會走到錯誤的路線。這樣的案例在學術界非常多，如果這只是停在學術界的成果報告倒也無妨，但產業界不能這樣做，因為要投入非常多的金錢和資源。」

因此，DCB 現在都以計畫團隊(Project Team) 的概念運作，「當Project 成形的時候，真正的User ( 使用者)、也就是臨床醫師，就已經加入團隊一起運作。

「他們跟技轉成敗沒有直接關係，比較沒有偏見(Bias)，所以是適合的諮詢對象。」吳忠勳說。

去年(2019)11 月，由IEC所促成的邁高生技公司正式啟動營運，為全球首家以植物新藥為題的委託研究服務機構(CRO) 公司。左起：生技中心陳綉暉副執行長、生技中心吳忠勳執行長、邁高生技陳樂維董事長、中研院林榮耀院士、邁高生技鍾玉山總經理、生技中心張綺芬副執行長。( 圖/ 生技中心提供)

成立IEC、管顧公司  服務更多創新創業團隊

擁有產業實戰經驗的吳忠勳，也深知與國際鏈結、掌握產業國際動態的重要，因此，他帶領DCB 積極與國際鏈結、向海外夥伴取經，一方面提高臺灣國際能見度的同時，也促成DCB達成多項與國際新創連結的重大里程碑。

例如，與美國最大的非營利創新平台MassChallenge (MC)簽訂合作，引入國際加速器模式推動新創及育成，搭建數位健康科技創新平台，連結國外新創科技、鏈結全球創業社群。

此外，DCB 帶領臺灣團積極深度參與各國重要商展，串連國際各招商平台，把國內產學研成果帶到國際舞台，吸引國際合作。

近年，DCB 在扶植新創公司上更加大力道，並成立創新創業專責部門和投顧公司。

吳忠勳表示，DCB 在2018年5 月，成立了新部門「創新創業核心」(Innovation & EntrepreneurCore, IEC)， 以推動內部創業為宗旨，盼催生更多優秀的新創公司。

「創新前瞻計畫給IEC 的任務，就是想辦法去找到好的人、好的Project，我們則負責想辦法籌資，再一起把公司衍生出來。」吳忠勳說。

去(2019) 年， 因應國內植物新藥的蓬勃發展，IEC 促成了DCB 植物新藥團隊成立了邁高生技公司，為全球首家以植物新藥為題的委託研究服務機構(CRO) 公司，提供從IND 到NDA 的一站式服務。

此外，為解決生醫早期新創資金缺口的困境，目前正籌劃成立「生鵬管理顧問公司」來推動生技基金的募集，若有機會促成，在活絡臺灣生醫新創及育成發展上，可望再增添一大產業推動的平台。

運用臺灣優勢、突破地域限制、大資金挹注

生技領域多元而廣泛，全球的科學研發趨勢也總是有新題材。究竟DCB 如何為創新前瞻計畫把關，做好最重要的「選題」？

吳忠勳表示，創新前瞻計畫有一套選題機制。由於創新前瞻計畫屬於較為早期技術，失敗率本來就高，因此，在選題階段他們就開始建立篩選與偵錯機制，以協助辨識錯誤，避免資源投入錯誤方向，能在早期決定新藥發展路徑，快速達到藥物開發的目的。

他舉例，DCB 自2015 年開始，每個月的研發會議由執行長或研發長親自主持，並尋找特定專家共同把關來避免出錯。

當一項技術進入成案階段時，創新前瞻計畫就會邀集專家學者組成委員會，嚴格把關，以Top-down 的方式聚焦重點領域選題，主動篩選上游學研單位優秀案源，並鼓勵外部合作。

「在探索高風險的技術領域上，這些專家們都很有經驗。所以當技術進入創新前瞻計畫後，我們就會借助這些專家的實戰經驗，來決定接下來該怎麼開發。」「委員會通過的提案，也都以能產出尖端技術為目標。」吳忠勳說。

理出三大前瞻技術失敗理由

另外，生技中心也運用多種產業評估方式，從計畫成案到執行，每個階段都進行仔細地考核與管理。

例如，利用盡職調查(Due Diligence, DD) 的方式，在前期階段進行篩選，檢視由學術界授權來的研究是否紮實(Solid) ？是否在科學和可行性上都有其價值？

吳忠勳表示，他們非常重視創新前瞻計畫是否獲得有效的管理和追蹤，因此，會在每月評估計畫進度會議中，積極導入「PM ( 專案管理) 全方位計劃管理」機制，讓研究的規劃與執行更廣、更深入且更有效率。

「創新前瞻計畫的KPI， 首先著重在關鍵專利(Essential IP) 的申請及獲得。成案之後，生技中心仍加強智財規劃以及FTO( 自由營運) 分析，並隨時觀察該項技術與市場競爭力的滾動檢討，期待能引領關鍵專利產出。」他說。

吳忠勳並回顧了過往累積的教訓，分析出三個造成創新前瞻計畫不成功的主要因素，包括了：(1) 市場專利佈局擁擠，無法有效突破；(2) 無法有效篩選合成藥物，以及無法有效進行高通量篩選與後續驗證；(3) 無法取得有功能性的抗體前驅物，或是無法獲得具專一性抑制能力的衍生物骨架結構。

「這些因素都可能造成創新前瞻計畫功虧一簣。」吳忠勳進一步說，「未來我們會把這些失敗計畫當成案例分析與借鏡的素材，並在每月的研發會議上進行『退場計畫』報告。同時，也提倡成功計畫的案例分享，安排成功技轉的計畫團隊進行分享報告，其如何提升創新前瞻計畫的壽命。」

---本文刊登於《環球生技月刊》第78期--